新部门，水的狠，做咨询其实和做业务不一样。他们希望招到懂业务的人，但是不用特别懂，关注的特质是能不能把很简单的事做成一个很复杂多要钱的case，看起来要高大上，内容假大空就够了。这可能也是咨询的通病，毕竟国内各种咨询很多都是刚毕业的小孩跑来做，压根没有任何行业背景，却往往企图以外行的方式去解决内行问题。这可能也是总有乙方吐槽甲方傲慢的原因

如果给你一个信托公司的风险控制咨询，你会怎么做。回答说会先了解他的业务流程，风险点都发生在哪些环节，做针对性建议。面试官很不满意，当场说了一些不尊重人的话。他希望的标准回答是，先分析行业趋势和宏观趋势，发掘客户需求，而不是直接上来就解决问题。

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大概面了三十多分钟，主要就是和你聊一下天，看一下你的沟通表达能力，面试官很和蔼，第一面是电话面，第二面是业务面

先自我介绍，然后针对简历提问题，问你觉得自己做销售有什么优势，和你介绍一下销售这个岗位的特性，面对客户和经理的压力如何处理，抗压能力怎么样，酒量如何，

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我们负责的是b2c那组。在小组内部讨论时，我们先按部门重要性定好了基调，然后还没来得及具体分配资金就开始正式辩论了。对方显然比我们准备充分，但我从准备群面到现在，始终抱着一个想法，我们是来解决问题的，不是来秀我们谁吵架更厉害的，这是我最本质的想法，当然问题不一定有统一结果，但至少这个基调是要定下来的。接下来我几次反复从上市后部门重要性和资金需求的迫切性入手，跟他们大概取得了初步一致的结果。对方有个中大管院读工管的，口才很好，思路也很清晰，隐然是充当着领导者的角色。更重要的是，双方没有陷入纠结细节的陷阱里，并且能够在比较融洽的环境下讨论问题。这不得不说是我一手促成的。当他们一偏离轨道为了某两个不相关的部门比较细节末枝时，我会直接说“我认为你们说得都很有道理，但我们是不是先回到正题上来，按照部门贡献的重要性分配资金，这是我们一致同意的观点，您说是吧？“到了换成英语说话时，场上就基本剩下我和对方领导者在说话了（我觉得我又成为了隐形领导者……）其他人虽然也有发言，可都是一两句话，而且听大家口语，我发现自己还算是比较好的，呵呵……最后十分钟过去了，在这十分钟中文讨论里，我一方面不断提醒他们总结结果，一方面询问我们小组成员的意见，还有就是，我提醒了他们两次时间。这样我在整个群面里充当了三个角色：领导者、协调者、计时员（貌似记录者没有存在的必要～呵呵）所以讨论结束后，综合双方的表现，我认为我们这组我和对方组的leader是很大希望进的（最后结果果然印证了我的想法）

小组讨论谁表现最好最应该被淘汰小组讨论谁表现最好最应该被淘汰小组讨论谁表现最好最应该被淘汰

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